چرا سیلیویا باندِراس کوفینه، معاون جدید اجرایی ۴آ، بر «نمایندگی و نوآوری» سرمایه‌گذاری می‌کند؟
انجمن آژانس‌های تبلیغاتی آمریکا (4As) نیز از این بازتنظیم در امان نمانده است. اوایل امسال، این اتحادیه تجاری آمریکایی برای آژانس‌های تبلیغاتی، برنامه کارآموزی تبلیغات چندفرهنگی (Multicultural Advertising Intern Program) یا MAIP و برنامه ونگارد (Vanguard) — دو برنامه شاخص و بنیادین تنوع در صنعت بازاریابی — را متحول کرد تا فراتر از نژاد و قومیت، فراگیرتر باشند. این تغییرات قرار بود با تحولات فرهنگی همسو شوند، اما نگرانی فارغ‌التحصیلان سابق برنامه MAIP را برانگیخت که استدلال می‌کردند این اقدام، مأموریت اصلی برنامه را تضعیف می‌کند.
در حالی که صنعت در حال پیمودن تغییرات مربوط به DEI و افزایش استفاده از هوش مصنوعی است، انجمن 4A سیلویا باندِراس کوفینِت را به عنوان معاون ارشد اجرایی (EVP) امور افراد، استعداد و ارتقای مهارت (People, Talent and Upskilling) این سازمان منصوب کرد تا دامنه نفوذ بنیاد را گسترش داده و برنامه‌های کلیدی از جمله برنامه کارآموزی تبلیغات چندفرهنگی (MAIP) و ونگارد را تقویت کند.
باندِراس کوفینِت با ورود به این نقش، در حال ارائه تنوع به عنوان یک ضرورت کسب‌وکار (Business Imperative) است، نه یک ابتکار اخلاقی. این کار از طریق اندازه‌گیری نرخ استخدام کارآموزان و ادغام هوش مصنوعی در برنامه درسی انجام می‌شود. باندِراس کوفینِت سابقه‌ای در رسانه به عنوان مدیرعامل شبکه رسانه‌ای لاتینا (Latina Media Network) و مدیرکل شرکتی در واکس مدیا (Vox Media) دارد. انتصاب او به عنوان آخرین عضو استخدام شده در 4A تحت مدیریت جاستین توماس-کوپلند، در ۲۱ اکتبر اعلام شد.
او گفت: «در نهایت، مشارکت، شمولیت، یادگیری — این‌ها چیزهای “خوبی که داشتنشان بد نیست” نیستند. آن‌ها اهرم‌های اقتصادی هستند که شما را موفق می‌کنند.»
دیگیدِی (Digiday) اخیراً با این مدیر جدید 4A گفت‌گویی ترتیب داد تا بیشتر درباره آینده‌نگری برنامه‌های MAIP و ونگارد، تنوع در میان تندبادهای سیاسی و تأثیر هوش مصنوعی بر نسل بعدی تبلیغ‌کنندگان اطلاعات کسب کند.
این گفتگو برای وضوح بیشتر، به میزان کمی ویرایش شده است.
با توجه به فضای فعلی عقب‌افتادگی‌های DEI و تأثیر هوش مصنوعی بر نقش‌های شغلی، چگونه به ابتکارات استعدادیابی خواهید پرداخت؟
نوآوری هنوز هدف است. و در حالی که فناوری به عنوان ابزار عمل می‌کند، هرگز جایگزین نبوغ انسانی نخواهد شد. در رابطه با تنوع، برابری و شمول — می‌توانیم به بحث‌های معناشناسی حول این کلمات بپردازیم — اما در اصل، تنوع در کانون نوآوری قرار دارد. یکی بدون دیگری وجود ندارد. احتمالاً بزرگترین قاتل خلاقیت، تفکر گروهی (Group Think) است. اغلب، ما در مورد اینکه تنوع و شمول اخلاق خوبی هستند صحبت می‌کنیم، و همینطور هم هست. اما من همچنین معتقدم که این یک کسب‌وکار خوب است، و گاهی در این گفتگوها غرق می‌شویم و فراموش می‌کنیم که اعداد و تحقیقات و سال‌ها تحلیلی که توسط کارشناسان متعدد انجام شده است، هنوز هم نشان می‌دهد که بین تنوع و شمول، استعداد و کمپین‌های موفق‌تر، ارتباط مستقیمی وجود دارد.
آیا از نظر معناشناسی تفاوتی بین DEI و شمولیت (Inclusion) وجود دارد، و این چگونه بر ابتکارات و برنامه‌ریزی‌های استعدادیابی تأثیر می‌گذارد؟
گروه‌های کاری متنوع: مسیری به سوی نوآوری و موفقیت کسب‌وکار
کارکنان متنوع (Diverse Workforces) شکلی از ایجاد شمول (Inclusion) هستند. شمول و تعلق (Belonging) در نهایت ریشه در برابری (Equity) دارند. و این ایده که وقتی صداهای بیشتری در اتاق داشته باشیم، وقتی روزنه‌ای برای افکار بیشتر—فقط افکار بیشتر—باز کنیم، نوآوری نتیجه طبیعی آن خواهد بود. متأسفانه است که ما این گفتگو را به بحث‌های معناشناختی (Semantics) تبدیل کرده‌ایم. زیرا فارغ از هر نامی که بر آن می‌نهیم، نتیجه نهایی این است که آمار و ارقام ثابت می‌کنند این رویکرد برای کسب‌وکار سودمند است.
تغییر کانون گفتگو: از الزام اخلاقی تا ضرورت کسب‌وکار
با توجه به فضای کنونی حول موضوع تنوع، برابری و شمول (DEI)، چه اقداماتی را برای مشاوره به اعضای 4As برنامه‌ریزی کرده‌اید؟
بزرگترین تفاوت در نحوه صحبت کردن ما درباره آن است. پیش از این، ما می‌توانستیم آشکارا بگوییم که این یک ابتکار عمل اخلاقی (Moral Initiative) است و این درست بود. به طرق مختلف، به نظر می‌رسد این رویکرد اکنون چندان محبوب نیست. اما واقعیت این است که پشتیبانی و آمار و ارقام پشتیبان آن وجود دارند. بنابراین، تبدیل کردن آن به یک گفتگوی کسب‌وکاری اشکالی ندارد. منظورم این نیست که باید یکی از این دو را انتخاب کرد؛ این موضوع کاملاً “هر دو” است. همچنین این موضوع بسیار به این بستگی دارد که با چه کسی صحبت می‌کنید. اکثر ما که در این حوزه کار کرده‌ایم و به این کار باور داریم و اهمیت آن را درک می‌کنیم، می‌دانیم که فارغ از نامی که بر آن می‌گذارید، تنوع نمایندگی (Representation) و نوآوری برای نتیجه نهایی (Bottom Line) حیاتی هستند.
زمینه‌سازی گفتگو در اعداد و ارقام
آیا تغییر از معضل “اخلاقی” به ضرورت کسب‌وکاری، نحوه ارائه مشارکت‌های 4As به آژانس‌ها و دیگران را تغییر می‌دهد؟
این گفتگو زمانی بهترین پذیرش را خواهد داشت که بر اساس دلار و سنت آن پایه‌ریزی شده باشد. من فکر نمی‌کنم این تنها نقطه اتکا باشد. معتقدم اکثر ما در این صنعت در نیویورک و در جهان زندگی می‌کنیم و با توجه به شرایط کنونی، نسل Z پنجاه درصد متنوع است. یک بازگشت به تمایل برای صحبت بیشتر در مورد موضوعاتی مانند بازده سرمایه‌گذاری (ROI) و معیارهای تأثیرگذار بر کسب‌وکار وجود دارد. به طرق مختلف، خوشحالم که ما آماده انجام این گفتگوها هستیم و داده‌های زیادی از آن پشتیبانی می‌کنند. و اگر موضوع بر سر این باشد—اگر انجام کار درست برای کسب‌وکار مدنظر باشد—این خبر خوبی برای ماست.
سنجش تأثیر واقعی: فراتر از اقدامات نمادین
شما چگونه تأثیر مستمر برنامه‌های MAIP یا Vanguard را اندازه‌گیری خواهید کرد تا اطمینان حاصل کنید که نتایج واقعی ارائه می‌دهند و نه فقط اقدامات نمادین (Symbolic Initiatives)؟
نرخ استخدام تمام‌وقت (Full-time Hire Rate) یک معیار حیاتی است. این برنامه‌ها سرمایه‌گذاری عظیمی در زمان، ارتقای مهارت (Upskilling) و آموزش هستند. این برنامه‌ها واقعاً سختگیرانه هستند و همچنین از همکاران (Fellows) پس از دوره پشتیبانی می‌کنند. یکی از مهمترین معیارها برای ما این است که آیا آن‌ها موفق به یافتن شغل تمام‌وقت شده‌اند؟ آیا آژانس‌ها آن‌ها را به صورت تمام‌وقت استخدام کرده‌اند؟ میانگین ملی برای اکثر برنامه‌های کارآموزی حدود ۵۳٪ است [بر اساس گزارش کارآموزی و کارورزی ۲۰۲۴ انجمن ملی کالج‌ها و کارفرمایان (NACE)]. ما در حدود ۴۸٪ هستیم و هدف ما رسیدن به ۵۵٪ است.
برنامه‌های توسعه و نقش آن در دستیابی به اهداف استخدام
آیا می‌توانید برنامه‌های توسعه (Expansion Plans) برای برنامه‌های MAIP و Vanguard را تشریح کنید و بیان کنید که چگونه به دستیابی به هدف ۵۵٪ اشتغال تمام‌وقت کمک خواهند کرد؟
همسوسازی برنامه‌های آموزشی با نیازهای صنعت
بخشی از این امر، اطمینان از این است که برنامه درسی (Curriculum) و آموزش ارتقای مهارت‌های ما واقعاً به بزرگترین نیاز صنعت — که حول ارتقای مهارت‌های هوش مصنوعی (AI Upskilling) می‌چرخد — پاسخ دهد و این محور را مرکزی سازد.
تداوم نقش راهبردی: پرورش نسل بعدی رهبران خلاق
بخش دیگر این است که سطح مشخصی از آموزش و یادآوری به شرکایمان وجود دارد که از بسیاری جهات، نقش ما بوده و همیشه این خواهد بود… استراتژی ما همواره این بوده است که نسل بعدی رهبران خلاق را شناسایی کنیم، توانمند سازیم و به کار گیریم. هدف برنامه MAIP دقیقاً همین است.
مسیر دستیابی به هدف ۵۵ درصدی
نحوه دستیابی ما به آن هدف ۵۵ درصدی، بسیار متکی بر این است که اطمینان حاصل کنیم صنعت ما ارزش و اهمیت بازنمایی (Representation) را به عنوان نوآوری درک می‌کند، اینکه آن‌ها می‌توانند ارتباط بین استخدام استعدادهای فراگیر (Inclusive Talent) را با دستیابی به منافع در سود نهایی (Bottom Line) خود مرتبط سازند.
